영어 개인ㆍ그룹 과외

[영어 원문]
 
Early sings of financial trouble had appeared in 1984 as returns on sales, assets, and equity began to decline.  That weakening was, in part, the aftermath of converting a leasing-oriented business for mainframes into a sales-oriented business.  John M. Thompson, former vice chairman, explained:
 
It had a huge effect on revenue because we not only recorded sales from the new shipments, but we could also book one-time gains from selling installed rental machines that had been mostly written off the balance sheet.  Once you sold a mainframe, the maintenance that had previously been included in the monthly lease charge had to be purchased, so we created a service and support business that increased revenue as well…  It was like “eating your own children,” and we did it for about eight years. 
 
The profit umbrella it created paid for many of the inefficiencies we built up over the years.
During this time, IBM was, as Donofrio put it, “very much in denial around client/server and networked computing.”  Among IBM’s customers, the need to interconnect mainframe, midrange, and increasingly mobile personal computers with distributed data sources and applications led to fewer purchases of mainframes, the source of almost half of IBM’s revenues during the mid to late 1980s and 70% to 80% of its profits.
 
[한국어 번역문]
 
초기의 재정 문제는 판매 수익, 자산, 자기 자본이 하락하기 시작한 1984년에 나타났다. 부분적으로 그러한 약화는 임대 위주의 중앙 컴퓨터 사업을 판매 위주 사업으로 전환한 후유증이었다. 전 부회장인 존 M. 톰슨(John M. Thompson)은 다음과 같이 설명하였다:
 
우리는 새로운 수송을 통한 판매를 기록하였을 뿐만 아니라 대체로 대차 대조표에 기록한 대여 설치 기계 판매를 통한 1회 이익을 기록할 수 있었기 때문에 그것은 거대한 수익 효과를 가져왔다. 일단 당신이 중앙 컴퓨터를 판매했다면 매월 대여료로 이전에 포함된 유지비는 구매 되어야 하며 따라서 우리는 수익도 또한 증가시키는 서비스와 지원 사업을 창출하였다. 그것이 창출한 수익 우산(profit umbrella)은 우리가 수 년 동안 이룬 비효율의 많은 부분을 지불하였다.
 
도노프리오가 지적한 바와 같이, 이 기간 동안 IBM은 “고객/서비스 공급자와 네트워크 컴퓨터를 둘러싸고 매우 부정적”이었다. IBM의 고객 가운데, 서로 연결되는 중앙 컴퓨터, 분산된 데이터 소스를 가진 이동 개인 컴퓨터, 응용 프로그램 등의 증가로 인하여 1980년대 중반에서 말까지 회사 이익의 70%에서 80%를 차지한 IMB 수익의 거의 절반을 차지한 원천인 중앙 컴퓨터의 구입은 더 적어지게 되었다.